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ピーター・ドラッカー『未来企業』

未来企業―生き残る組織の条件未来企業―生き残る組織の条件
(1992/08)
P.F. ドラッカー

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何冊も読んで、ようやくこの人の話の筋が分かるようになってきた。自分のものになるにはまだまだかなりの時間がかかりそうだ。

ポイントだけ列挙。

アメリカが日本の米市場の解放を求めるのはまったく馬鹿げている。日本が米市場を閉鎖し、国内米価を高く維持し続けていることのほうがアメリカの利益になる。なぜなら、日本人は米が食べたいが高くてあまり買えないので、安いアメリカ産の小麦を買うのだから。(p.77)

戦後日本の高度経済成長、「日本の成功」について様々言われてるが、次の二点を指摘する。まず、日本はアメリカやヨーロッパに比べ、資本調達コストが極めて低かった。欧米では10~15%だが、日本では5%だ。10%以上をもたらすプロジェクトは稀だが、5%ならままある。この低い資本調達コストは、ドッジの経済政策により生まれた、無課税の低金利預金による(p.83)。無課税というだけで、戦後日本人は極めて低金利の貯蓄を大量に行った。ケインズ派が言うのとは違い、消費ではなく貯蓄が経済を成長させる。第二点に、原材料価格の低下(p.96)。原材料価格が低下したから日本は力を増した。アメリカは原材料輸出国(農業輸出国)でもあるから、原材料価格の低下は貿易赤字の増大を招いた。

政治では、巨大な利害集団はその成員や所得を失い始めると、政治的影響力を増大させる。農民がそうで、多額の補助金を獲得してきた(p.164f)。ブルーカラー労働者もそうだ(p.414)。おそらくいまの、民主党政権の母胎となった労働団体もそうだろう。

上司をマネージすることの重要性。これはとても重要なのに、言われることが少ない。上司に対して行ってはいけないことの二つ。(1)不意打ちを与えてはならない。それが喜ばしいものであっても。それは、部下を把握できていないという恥を公にかかせることになる。(2)上司を低く評価してはならない。こちらが低く評価すれば、あちらからの評価も低くなる。高く評価しておくことに危険はない。(p.203)

文化は長い月日の中で培われたもので、変えることはできない。文化を変えようとするのは失敗に終わる。変えるのは行動形態の方だ。そのポイントは、どんな結果が必要とされるのかを明らかにすること、そして、組織内ですでにそれを行っているところを探すこと(p.234)。後者のポイントは慧眼だ。

技術主導でも顧客主導でもなく、事業主導型が成功する(p.333)。技術だけでは現在では成果が上がらない。顧客目線に立っても、既存の延長線上しか生まれない。成功するのは企業戦略と結びついた技術。

アウトソーシングの重要性。その仕事を立派に行うことによって、最終的にはトップ経営陣にまで昇れるようなルートがなければ、その仕事を野心的にやる有能な人物は現れない。だから、ある企業にとって補助的な業務は、それを主とする企業に委ねれば生産性が向上する(p.342)。

年金基金という新しい資本家。年金基金の成績は企業のバランスシートに反映する。だから、企業は当期のバランスシートを守るため、短期的な利益を年金基金に求める。基金のほうもそれが使命であって、投資先の長期的成長が使命ではない。年金基金は他の企業の所有者というより、自分の企業の従業員という受益者のための受託者である。利益が上げられるなら、彼らに選択肢はない。(p.363,407)
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